Евгений Боярчук: «Наша задача – поменять культуру сотрудников и компании в целом»
590
0
Знакомьтесь: Евгений Боярчук – директор департамента организационного развития крупнейшего агрохолдинга Казахстана «Олжа Агро». Сам он себя называет архитектором системы управления, и это не просто красивые слова – на 26 предприятиях холдинга работает 7 тысяч человек. Наш сегодняшний разговор о принципах управления предприятием, методах, которые на нем применяются, и их преимуществах.
- Евгений, давайте вкратце остановимся на ваших первых трудовых шагах.
- Во-первых, должность директора организационного развития может позволить себе только крупная компания, та, которая стремится к изменениям в определенном направлении. Во-вторых, требуется определенный опыт, и я не начинал с нуля. В холдинге «Олжа Агро» я работаю с мая 2018 года, практически с самого начала его основания. До этого набирался опыта в компании «Стофарм» сети аптек «Цветная». А заканчивал я Екатеринбургский политехнический институт по специальности «Автоматизация систем обработки информации и управления». По сути мы тоже там учились рисовать бизнес-процессы, но там по-европейски, по-западному. Философии не было, чисто оптимизация бизнес-процессов, В холдинге мы с другой стороны к этому подошли. Да, у нас присутствует оптимизация, но она она далеко не на первом месте. Цифровизация для нас не как цель, а как вынужденная мера в некоторых случаях, без которой не получится достигнуть целей по сокращению потерь и оптимизации некоторых процессов.
- Вы называете себя архитектором системы управления…
- Вопросы, которые входят в поле моей деятельности, звучат так: как управлять предприятием, транслировать его стратегию, как донести систему руководства до каждого рабочего места? Эту систему я и разрабатываю в идеале. Хотя, в принципе, этот вид деятельности для любого предприятия одинаков: то есть, не важно, чем занимается предприятие, в какой отрасли работает, будь то здравоохранение, политика или сельское хозяйство. Но в сельском хозяйстве это первый опыт, по крайней мере, в Казахстане.
- В чем особенности системы управления холдинга «Олжа Агро»?
- Наши предприятия пытаются выстроить систему управления процессного типа. Есть системы управления классические, советские. Есть авторитарный стиль, когда руководитель пытается в одиночку управлять каждым человеком. А система, по которой работает наш холдинг, совершенно другая – она основана на принципах Эдвардса Деминга, обучавшего многих крупнейших промышленников Японии, на его 14 принципах, а также на его философии ведения бизнеса. Мы с интересом изучаем работу всемирно известного японского предприятия «Тойота» – мирового лидера по производству автомобилей – с целью применить в своей практике. В особенности принцип построения системы управления.
- Ваша модель кардинально отличается от западной…
- Множество казахстанских компаний, самых современных, сегодня работают по западной модели. Японская же модель кардинально отличается от западной. В чем суть западной модели управления? Компанией управляют финансисты, и они, на основании показателей о доходах, отчетах, принимают стратегические решения. Точка зрения на управление компанией на предприятии «Олжа Агро» совершенно иная, потому и работаем мы по-другому. В отличие от финансово-ориентированного менеджмента, мы разбираемся в процессах, устраиваем процессы взаимодействия людей, разных подразделений нашей компании. Во главе системы управления «Олжа Агро» не финансовые показатели, а ценность, которую мы создаем для наших клиентов, как внешних, так и внутренних – сотрудники компании. У нас каждый работник, каждое подразделение, когда ведет определенную работу, знает, что дальше с продуктом будет работать другой. На току разнорабочий подготовил семена – эти семена потом сеет агроном. Если на току плохо подготовили зерно, то будут плохие всходы и соответственно низкая урожайность. И вот в этом случае агроном является клиентом этого заведующего током. Все взаимосвязано. Эти связи мы ищем, выстраиваем. Ключевое слово здесь – «связи». А сейчас мы занимаемся внутренней организацией процессов, чтобы подобные вещи сгладить и все шло как по маслу. Наша задача сделать так, чтобы каждый работник на своем месте мог гордится тем, что он делает. Причем, на каждом этапе. Это очень большая работа и быстрого результата здесь не может быть. Ее невозможно сделать за год, за два, это преобразование мышления. В первую очередь, философии, культуры организации. Вот видите, у нас тут библиотека есть, в ней – книги, посвященные японскому стилю менеджмента, мы их читаем. Каждый четверг руководство компании – порядка 30 человек, сотрудники собираемся здесь для того, чтобы обсудить какую-либо книгу, ведем прямые трансляции в социальных сетях, отвечаем на вопросы.
- Три года вы работаете, срок конечно, небольшой. Можно ли что-то сказать об успехах?
- На наших сельхозпредприятиях урожайность в среднем в полтора раза выше, чем по области. Удалось значительно сократить потери. В нашем холдинге работает процессные команды – все участники из разных отделов, разного уровня и должностей. Мы вместе разрабатываем производственные процессы, к сегодняшнему дню их уже 18. И эта работа, надо сказать, никогда не закончится – идеала достичь невозможно. Для повышения действия и информативности, наши специалисты написали свою программу по автоматизации, создали собственную ERPсистему. Она у нас начинается с планирования на компьютере на картах по площадям, техкарты по каждой клетке, по полю. Все на культуру делают, а мы на каждой клетке. Экономику планируем на месте клеток. В этот процесс у нас вовлечены сотрудники, у них смартфоны, мобильные программы, такие как «Мобильный агроном», «Мобильный инженер», «Мобильный кладовщик», «Мобильный заправщик», «Мобильное бюро» на полях фотографирует сорняки, там же заполняется ряд показателей. Мы здесь, в Управлении, это видим, можем помочь в определенный момент, решения принимаем на основании мобильных протоколов. На каждом этапе можно недочет не только увидеть, но и исправить. Сегодня в холдинге создана система, которая практически на 99, 9 процента исключает вероятность ошибки.
- А что представляет собой цикл «Планируй-ДелайПроверяй-Действуй»?
- Это управленческий цикл, который придумал Уолтер Шухарт, а популяризировал – Эдвардс Деминг. Два этих человека стоят у истоков современного менеджмента качества. Если быть точным, PDCA представляет собой цикл самообучающейся организации. Следование ему и повторение его этапов приводит к систематическим повторяющимся улучшениям в бизнеспроцессе, к которому подход применяется. К примеру, вот ты запланировал что-то сделать, выпустил изделие, посмотрел качество, соответствующее плану, понял, почему оно не соответствует - поменял. Каждый день ты что-то выпускаешь, и каждый раз меняешь. А в сельскохозяйственном производстве этот цикл длится год – выдерживать цикл PDCA очень тяжело. Поэтому специалисты высокого уровня в последнюю очередь идут в сельское хозяйство. Во-вторых, отрасль, если честно, зачерствела. Знания еще с советских времен, хотя и очень были хорошие. Сейчас мы хотя бы восстанавливаем то, что было раньше. Формируем самообучающуюся организацию, создаем систему, которая вытягивает какие-то новшества с низов. Инициатива идет непосредственно от тех людей, которые работают на полях.
- Как продвигается и на чем базируется процесс цифровизации в компании «Олжа Агро»?
- Компьютеризируются только те операции, которые нужны. Стараемся делать очень простые мобильные приложения. В департаменте есть отдел разработки программных обеспечений, отдел по бизнес-анализу, отдел качества и отдел поддержки IT -сервиса. Цифровизация базируется на методологии. Мы выбрали свою стратегию. Ключевые факторы успеха – агрономическая компетенция и организация работы. И мы все силы бросили на процессы, которые заставляют форсировать эти ключевые факторы успеха. Мы смогли знания наших лучших агрономов записать в методики. Выбрали какие-то важные вещи и знания, классифицировали, и на основании этих методик написали программу «Помощник агронома». В этом году в агрохолдинге большой упор делается на организацию работ. Мы осознали ключевые операции , которые необходимо застандартизировать. Сейчас мы как раз заканчиваем разработку рабочих инструкций ключевых операций. Делаем их тоже в японском формате. Они логичные, краткие, структурированные. Все просто и доступно. С их помощью легко обучать и легко понимать. Планируем начать обучение буквально в эти дни. У нас есть методика по составлению программ, методика развития персонала – мы ее обкатали на водителях бензовозов. Также в планируем внедрить каскадное обучение по системе сверху-вниз – это обучение учителей. Отрабатываем технологию обучения на рабочих местах. Технология обучения разработана американцами, впоследствии японцы ее подхватили, «Тойота» в частности. Сегодня стандарты по обучению на крупном концерне основаны именно на этой технологии.
- Ваша главная задача - оптимизация бизнес-процессов?
- Часть большой работы, которую мы делаем, – оптимизация бизнес-процессов. Но это часть. Наша задача – поменять культуру. Культуру каждого сотрудника и компании в целом. Самое главное, – человек должен чувствовать ответственность за свой участок работы и видеть результат собственного труда. И отношение к людям при такой культуре не как к человеческому ресурсу, а как к партнеру: мы вместе делаем одно дело. Это уже совсем другая культура мышления. В этом огромная заслуга генерального директора ТОО «Олжа Агро» Айдарбека Ходжаназарова.
Татьяна Хлопянникова
Фото автора
- Евгений, давайте вкратце остановимся на ваших первых трудовых шагах.
- Во-первых, должность директора организационного развития может позволить себе только крупная компания, та, которая стремится к изменениям в определенном направлении. Во-вторых, требуется определенный опыт, и я не начинал с нуля. В холдинге «Олжа Агро» я работаю с мая 2018 года, практически с самого начала его основания. До этого набирался опыта в компании «Стофарм» сети аптек «Цветная». А заканчивал я Екатеринбургский политехнический институт по специальности «Автоматизация систем обработки информации и управления». По сути мы тоже там учились рисовать бизнес-процессы, но там по-европейски, по-западному. Философии не было, чисто оптимизация бизнес-процессов, В холдинге мы с другой стороны к этому подошли. Да, у нас присутствует оптимизация, но она она далеко не на первом месте. Цифровизация для нас не как цель, а как вынужденная мера в некоторых случаях, без которой не получится достигнуть целей по сокращению потерь и оптимизации некоторых процессов.
- Вы называете себя архитектором системы управления…
- Вопросы, которые входят в поле моей деятельности, звучат так: как управлять предприятием, транслировать его стратегию, как донести систему руководства до каждого рабочего места? Эту систему я и разрабатываю в идеале. Хотя, в принципе, этот вид деятельности для любого предприятия одинаков: то есть, не важно, чем занимается предприятие, в какой отрасли работает, будь то здравоохранение, политика или сельское хозяйство. Но в сельском хозяйстве это первый опыт, по крайней мере, в Казахстане.
- В чем особенности системы управления холдинга «Олжа Агро»?
- Наши предприятия пытаются выстроить систему управления процессного типа. Есть системы управления классические, советские. Есть авторитарный стиль, когда руководитель пытается в одиночку управлять каждым человеком. А система, по которой работает наш холдинг, совершенно другая – она основана на принципах Эдвардса Деминга, обучавшего многих крупнейших промышленников Японии, на его 14 принципах, а также на его философии ведения бизнеса. Мы с интересом изучаем работу всемирно известного японского предприятия «Тойота» – мирового лидера по производству автомобилей – с целью применить в своей практике. В особенности принцип построения системы управления.
- Ваша модель кардинально отличается от западной…
- Множество казахстанских компаний, самых современных, сегодня работают по западной модели. Японская же модель кардинально отличается от западной. В чем суть западной модели управления? Компанией управляют финансисты, и они, на основании показателей о доходах, отчетах, принимают стратегические решения. Точка зрения на управление компанией на предприятии «Олжа Агро» совершенно иная, потому и работаем мы по-другому. В отличие от финансово-ориентированного менеджмента, мы разбираемся в процессах, устраиваем процессы взаимодействия людей, разных подразделений нашей компании. Во главе системы управления «Олжа Агро» не финансовые показатели, а ценность, которую мы создаем для наших клиентов, как внешних, так и внутренних – сотрудники компании. У нас каждый работник, каждое подразделение, когда ведет определенную работу, знает, что дальше с продуктом будет работать другой. На току разнорабочий подготовил семена – эти семена потом сеет агроном. Если на току плохо подготовили зерно, то будут плохие всходы и соответственно низкая урожайность. И вот в этом случае агроном является клиентом этого заведующего током. Все взаимосвязано. Эти связи мы ищем, выстраиваем. Ключевое слово здесь – «связи». А сейчас мы занимаемся внутренней организацией процессов, чтобы подобные вещи сгладить и все шло как по маслу. Наша задача сделать так, чтобы каждый работник на своем месте мог гордится тем, что он делает. Причем, на каждом этапе. Это очень большая работа и быстрого результата здесь не может быть. Ее невозможно сделать за год, за два, это преобразование мышления. В первую очередь, философии, культуры организации. Вот видите, у нас тут библиотека есть, в ней – книги, посвященные японскому стилю менеджмента, мы их читаем. Каждый четверг руководство компании – порядка 30 человек, сотрудники собираемся здесь для того, чтобы обсудить какую-либо книгу, ведем прямые трансляции в социальных сетях, отвечаем на вопросы.
- Три года вы работаете, срок конечно, небольшой. Можно ли что-то сказать об успехах?
- На наших сельхозпредприятиях урожайность в среднем в полтора раза выше, чем по области. Удалось значительно сократить потери. В нашем холдинге работает процессные команды – все участники из разных отделов, разного уровня и должностей. Мы вместе разрабатываем производственные процессы, к сегодняшнему дню их уже 18. И эта работа, надо сказать, никогда не закончится – идеала достичь невозможно. Для повышения действия и информативности, наши специалисты написали свою программу по автоматизации, создали собственную ERPсистему. Она у нас начинается с планирования на компьютере на картах по площадям, техкарты по каждой клетке, по полю. Все на культуру делают, а мы на каждой клетке. Экономику планируем на месте клеток. В этот процесс у нас вовлечены сотрудники, у них смартфоны, мобильные программы, такие как «Мобильный агроном», «Мобильный инженер», «Мобильный кладовщик», «Мобильный заправщик», «Мобильное бюро» на полях фотографирует сорняки, там же заполняется ряд показателей. Мы здесь, в Управлении, это видим, можем помочь в определенный момент, решения принимаем на основании мобильных протоколов. На каждом этапе можно недочет не только увидеть, но и исправить. Сегодня в холдинге создана система, которая практически на 99, 9 процента исключает вероятность ошибки.
- А что представляет собой цикл «Планируй-ДелайПроверяй-Действуй»?
- Это управленческий цикл, который придумал Уолтер Шухарт, а популяризировал – Эдвардс Деминг. Два этих человека стоят у истоков современного менеджмента качества. Если быть точным, PDCA представляет собой цикл самообучающейся организации. Следование ему и повторение его этапов приводит к систематическим повторяющимся улучшениям в бизнеспроцессе, к которому подход применяется. К примеру, вот ты запланировал что-то сделать, выпустил изделие, посмотрел качество, соответствующее плану, понял, почему оно не соответствует - поменял. Каждый день ты что-то выпускаешь, и каждый раз меняешь. А в сельскохозяйственном производстве этот цикл длится год – выдерживать цикл PDCA очень тяжело. Поэтому специалисты высокого уровня в последнюю очередь идут в сельское хозяйство. Во-вторых, отрасль, если честно, зачерствела. Знания еще с советских времен, хотя и очень были хорошие. Сейчас мы хотя бы восстанавливаем то, что было раньше. Формируем самообучающуюся организацию, создаем систему, которая вытягивает какие-то новшества с низов. Инициатива идет непосредственно от тех людей, которые работают на полях.
- Как продвигается и на чем базируется процесс цифровизации в компании «Олжа Агро»?
- Компьютеризируются только те операции, которые нужны. Стараемся делать очень простые мобильные приложения. В департаменте есть отдел разработки программных обеспечений, отдел по бизнес-анализу, отдел качества и отдел поддержки IT -сервиса. Цифровизация базируется на методологии. Мы выбрали свою стратегию. Ключевые факторы успеха – агрономическая компетенция и организация работы. И мы все силы бросили на процессы, которые заставляют форсировать эти ключевые факторы успеха. Мы смогли знания наших лучших агрономов записать в методики. Выбрали какие-то важные вещи и знания, классифицировали, и на основании этих методик написали программу «Помощник агронома». В этом году в агрохолдинге большой упор делается на организацию работ. Мы осознали ключевые операции , которые необходимо застандартизировать. Сейчас мы как раз заканчиваем разработку рабочих инструкций ключевых операций. Делаем их тоже в японском формате. Они логичные, краткие, структурированные. Все просто и доступно. С их помощью легко обучать и легко понимать. Планируем начать обучение буквально в эти дни. У нас есть методика по составлению программ, методика развития персонала – мы ее обкатали на водителях бензовозов. Также в планируем внедрить каскадное обучение по системе сверху-вниз – это обучение учителей. Отрабатываем технологию обучения на рабочих местах. Технология обучения разработана американцами, впоследствии японцы ее подхватили, «Тойота» в частности. Сегодня стандарты по обучению на крупном концерне основаны именно на этой технологии.
- Ваша главная задача - оптимизация бизнес-процессов?
- Часть большой работы, которую мы делаем, – оптимизация бизнес-процессов. Но это часть. Наша задача – поменять культуру. Культуру каждого сотрудника и компании в целом. Самое главное, – человек должен чувствовать ответственность за свой участок работы и видеть результат собственного труда. И отношение к людям при такой культуре не как к человеческому ресурсу, а как к партнеру: мы вместе делаем одно дело. Это уже совсем другая культура мышления. В этом огромная заслуга генерального директора ТОО «Олжа Агро» Айдарбека Ходжаназарова.
Татьяна Хлопянникова
Фото автора
Комментарии
Надежда
Аноним
Алиса
вячеслав тепловодский-сын а.ф.8 903 159 44 70 тел.