Рустам КАЛИМЖАНОВ: «Чтобы получать стабильную прибыль, нужно было переформатировать производство»
295
0
«Вы можете не изменяться. Выживание – дело добровольное».
Уильям Эдвардс Деминг
Костанайский агромеханический завод, входящий в холдинг «Олжа Агро», - один из немногих в стране, производящий почвообрабатывающую сельхозтехнику. Агрохолдинг «Олжа Агро» вернул ему прежний статус агромеханического завода, как в былые, еще советские, времена. Предприятие получило новую жизнь.О том, чем сегодня живет ТОО «КАМЗ», как здесь проходят процессы реформ, рассказывает заместитель директора по развитию Рустам КАЛИМЖАНОВ (на снимке).
- Рустам Адибиетович, расскажите немного о себе.
- В агрохолдинге «Олжа Агро» я работаю с января 2021 года. А вообще я из Павлодара, там окончил госуниверситет по специальности «инженер-энергетик». До приезда в Костанай работал на производстве. В конце 2008 года устроился в энергетику и проработал там до декабря 2017 года на таких предприятиях, как АО «Центрально-Азиатская Электроэнергетическая Корпорация», АО «Павлодарэнерго». В 2018 году я окончил Российскую академию народного хозяйства и госуправления по программе MBA.
А с середины 2019-го до 2020 года отучился по специальности «операционный менеджмент» в США. Поступил в университет на магистратуру по программе «Болашак». Используя этот опыт и знания, я столкнулся с такой трудностью: здесь многие вещи, касающиеся рыночной экономики, людям приходилось объяснять с нуля. Привыкли работать, когда все находится в государственной собственности, и это чувствовалось. Большая проблема, если коллектив этого не понимает. Исходя их этого, у нас на КАМЗе и была перестройка. Причем большая.
- Вам 39 лет и за плечами три серьезных базовых образования…
- По-другому никак. Дело в том, что я еще со студенчества работал в Америке по программе Work and Travel, и там я увидел иное отношение к делу. Допустим, у нас продавец может сидеть с соткой, а там ты если кассир, то ни минуты просто так не стоишь, постоянно должен пользу приносить. Там человек обычно на своем месте работает, я говорю про хорошие примеры. Если это воспитатель в детском саду, то он тот, кто любит детей, а не тот, кого жизнь заставила. Важно под определенную задачу подобрать соответствующего человека. Тут отчасти нужно быть и психологом.
- Какими качествами должен обладать директор по развитию?
- Стратегическим мышлением. Лидерство, сила воли. Развитие - это есть перемены. Перемены - очень сложный процесс. Нужна воля, чтобы все намеченное претворить в жизнь. Начинать надо с себя. Первый шаг - осознание. Когда осознаешь, уже проще.
- Ваша роль в изменениях на заводе?
- На КАМЗе у нас были проектные группы, мы приводили в соответствие документацию, рабочие процессы. Расписывать это все нужно было. Были и ошибки. И это тоже нужно признавать. Без признания не будет и прогресса. Наверное, этот путь проходят многие компании.
Моя задача – не упускать детали и при этом не забывать про глобальные вопросы, которые упираются в завтрашний день.
- Вы достаточно опытный человек. А на КАМЗе в чем заключается суть вашей работы?
- Здесь мы любые вопросы решаем через призму экономики. Допустим, наши продукты на сегодня – это производство сельхозтехники. Мы конкурируем по этой позиции с Россией и с Беларусью. Когда мы начали конкурировать с российскими агрегатами, условно они стоили примерно 10 миллионов тенге, наши агрегаты – 15 миллионов. Исходя из этого, мы были неконкурентные на рынке. Наши затраты это большая территория завода - 22 га земли, примерно 35 тысяч кв. метров помещений, 800 единиц оборудования и станков, 222 сотрудника. И представьте, все это нужно было содержать, так как от этого напрямую зависела себестоимость продукции.
- Какой выход из положения вы нашли?
- Мы сделали явным то, что было скрыто. Сейчас объясню. Для нас в начале пути неэффективным был весь завод, а не отдельные направления. Мы толком не могли понять, кто приносит прибыль, а кто убыток. Не понимали, с чего начинать. Раньше общие затраты делились в процентном соотношении на всю выпускаемую продукцию. Сейчас мы не распределяем централизованно затраты сверху: каждое направление несет только те, которые понесло по факту. Например, то направление, которое казалось, было основным до начала нашей программы повышения операционной эффективности, является не совсем прибыльным. А то, которое казалось убыточным, наоборот, генерит прибыль. Мы структурировали затраты и поставили задачу управленцам развивать свои бизнесы. Теперь каждый руководитель бизнес-единицы сам управляет хозяйственной деятельностью своего направления. У каждого свой бюджет, своя цель по прибыли. В итоге помещения сократили до 8 тысяч кв. метров, количество станков снизилось до 300 единиц, сотрудников сегодня у нас немногим более 170 человек. Учитывая, что у нас еще есть полноценный литейный цех, который модернизирован и только начинает свой путь. Модернизацию мы делали в тяжелое время, но результат уже сейчас заметен. Причем количество людей у нас сокращается, но уровень производства при этом примерно стабилен.
Первый шаг, который необходимо было сделать, - это, конечно, дать определенность ответственным людям, убрать всё лишнее – отделить «мух от котлет», провести оптимизацию затрат. У нас были целые большие отделы, разделения, четыре заместителя – сейчас только один, хотя необходимость в моей должности тоже не стопроцентна. Мы поездили по другим заводам, посмотрели и сделали вывод - столько людей не нужно. Какой толк считать минусы, убытки, удерживая большой штат, и наблюдать, как корабль медленно тонет? Да, мы от многих позиций отказались, потому что они сейчас не нужны - все лишние движения ложатся на себестоимость продукции. Клиент не может ждать, когда мы снизим цены, у него свои затраты нужно сокращать прямо сейчас. Мы все лишнее убрали буквально за последние год-два. И люди сами стали это понимать. Не зря тема нашей стратегии в 2024 году звучит так: «Экономический успех компании – ответственность каждого работника».
- Результаты сейчас уже видите?
- Конечно, по текущим подсчетам у нас себестоимость продукции снизилась. К примеру, на базовый агрегат она уменьшилась примерно в два раза. Мы конкурируем с иностранными заводами на равных, несмотря на то, что у них значительная поддержка со стороны их государств. Мы стали сильнее, уверены в завтрашнем дне.
Главное в нашем деле – это выявление потребности рынка и производство соответствующего этим запросам продукта, а потом - наращивание некоторых компетенций. Если от обратного идти, навряд ли мы сможем что-то продать вообще. Потребитель и его запросы - самое главное в этой цепочке создания ценности.
- Легко перестроились?
- Это самая сложная задача что-то переключить в сознании, чтобы другой взгляд открылся. Из трёх лет, что я здесь работаю, полтора года ушло на то, чтобы перестроить мышление. Особенно тяжело этот процесс проходит у управленцев. Ведь при принятии решений мы часто опираемся на собственный опыт. И этот опыт ограничивает наши возможности. Подумайте сами: зачем ехать вперед, если постоянно смотреть в зеркало заднего вида? Я сам каждый день учусь, процесс не стоит на месте. Важно не останавливаться, постоянно совершенствоваться, не закрываться от новых идей, мнений. Развитие будет на этом месте, где приветствуется разнообразность и открытость к новому. Зачетка каждый день не будет работать на тебя в реальной жизни, через какое-то время ее нужно убрать и опять идти учиться, иначе потом все равно эта конструкция разрушится. Даже для везунчиков и счастливчиков.
Ценности компании:
Наши люди – наша команда
на снимке Рустам Калимжанов и начальник производственно - технического цеха Николай Зелинский.
МЫ: Добросовестные, дисциплинированные и честные, выполняем свои обязанности или задачи с усердием, точностью и ответственностью, не скрываем правду, не искажаем информацию.
- Профессиональные, хорошо разбираемся в своей работе, стремимся приобрести новый опыт и знания, которые позволят нам еще успешнее выполнять свои обязанности и достигать высоких результатов.
- Готовы к сотрудничеству по принципу синергии и в духе «Выиграл-выиграл», разделяем принцип справедливости и стремимся, чтобы вовлеченные в ситуацию остались удовлетворенными результатами.
Татьяна
Хлопянникова
Фото автора
Комментарии
Надежда
Аноним
Алиса
вячеслав тепловодский-сын а.ф.8 903 159 44 70 тел.